L’essere umano è fallibile, eppure perché quando si commette un errore le persone tendono a non dirlo?

A prima vista la risposta sembrerebbe ovvia, trattasi della paura del giudizio altrui, la quale aumenta se l’evento si verifica in un contesto lavorativo, per gli eventuali effetti negativi che il dirlo semplicemente potrebbe comportare.

La questione, in realtà, diventa più interessante se la si osserva da un punto di vista scientifico.

La riluttanza ad ammettere errori spesso deriva da una combinazione di meccanismi che sono collegati sia alle nostre risposte neurobiologiche di allarme, sia ai bias psicologici di protezione dell’ego nonché ai processi evoluzionistici di sopravvivenza.

Diversi studi hanno dimostrato quanto l’atto comportamentale dello sbagliare attivi, a livello cerebrale, alcuni circuiti neuronali associati a ciò che registriamo come minaccia immediata e, addirittura, connessi al dolore fisico, generando un picco di attività elettrica negativa (detto ERN, Error Related Negativity).

E non è tutto. La regione cerebrale della corteccia cingolata anteriore è in grado di rilevare gli scostamenti tra le aspettative e la realtà, pertanto, in presenza di un errore, invia un segnale all’amigdala che rilascia i cosiddetti ormoni dello stress ossia il cortisolo e anche l’adrenalina, che svolge pure la funzione di neurotrasmettitore.

Inoltre, va sottolineato, gli esseri umani sono in grado di recepire lo stato interno di conflitto tra due cognizioni contrapposte, quello che lo studioso Festinger definì dissonanza cognitiva, per cui, quando si commette uno sbaglio, tra il sentirsi intelligenti e competenti e l’aver commesso un errore, risulta una incompatibilità percepita, a meno che non si mettano in atto dei meccanismi difensivi, quali la negazione dell’errore o, al contrario, una solida consapevolezza che razionalizzi l’accaduto.

In aggiunta a tutto ciò, nei luoghi sociali e quindi lavorativi, ciò che veramente sembrerebbe incidere maggiormente appare essere il sentirsi appartenenza (al gruppo), in quanto il costo reputazionale, il rischio di essere giudicati ed esclusi sono retaggi evoluzionistici della specie umana, espressi nel timore dell’esclusione sociale/sopravvivenza.

Studi più focalizzati sulle organizzazioni di lavoro hanno affrontato la sicurezza psicologica correlata alla paura di ammettere errori, considerandoli fattori sistemici e non solamente variabili individuali.

Le persone, infatti, che temono umiliazioni e punizioni, all’interno del sistema organizzativo di appartenenza, tenderanno a nascondere maggiormente gli errori, generando e alimentando circuiti negativi, che provocano danni ulteriori, nel medio e lungo termine.

Esiste, allora, la possibilità di attuare un cambiamento proattivo basandosi sull’inevitabilità della natura umana?

Secondo gli studi di Carol Dweck, Stanford University, ad un mindset fisso che scatena ansia e vergogna e interpreta l’errore come una mancanza di talento, esiste la possibilità di adoperare un minset di crescita (Growth Mindset), nel quale lo sbaglio è elaborato come un’informazione che serve a modificare la rotta, come se fosse un fattore predittivo, alimentando un apprendimento continuo che utilizza ogni tassello del puzzle risolutivo, in un meccanismo continuo di rinforzo positivo.

Se poi si analizzano, ulteriormente, i contesti lavorativi, spesso si scopre che gli incidenti complessi avvengono per la compresenza di più fattori concomitanti, agenti su diversi livelli, ognuno dei quali presenta vulnerabilità.

Questo risulta ancor più valido nelle condizioni latenti, non esplicite, dove i problemi strutturali sono nascosti nel sistema stesso (es. turni massacranti, assenza di formazione, software inefficaci, comunicazione confusa ecc).

Quanto costa, quindi, il silenzio sugli errori?

Dipende dalle situazioni specifiche ma, chi desidera, potrebbe calcolarlo considerando gli effetti valanga che generano disastri finanziari oppure le occasioni perse nel poter correggere i processi aziendali oppure ancora gli eventi interrotti che avrebbero potuto produrre un danno ossia i near miss, i quasi incidenti, che, quasi per miracolo, non si sono verificati ma che statisticamente, prima o poi, si avvereranno.

La cultura del monitoraggio e della segnalazione, senza sensi di colpa o paura di punizioni,  dovrebbe quindi essere incentivata, promossa, diffusa giacché consente di esprimere idee, domande, dubbi, indicare gli errori e orientare la bussola dello sviluppo aziendale nella corretta direzione.

Questo implica, come ultima riflessione, che il management sia all’altezza, sia in grado di porre le giuste domande di fronte ai “fallimenti”, indagando le modalità del processo e non chi ha sbagliato, premiando pubblicamente chi segnala un problema, ammettendo, infine, anche i propri errori, se presenti, legittimando così il gruppo a seguire la leadership in questa applicazione della regola: la vulnerabilità umana si condivide in un’ottica virtuosa di crescita continua.

Fonti bibliografiche di riferimento

1. Reason, J. (1990).Human Error. Cambridge University Press.
2. Edmondson, A. C. (2018).The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.
3. Dekker, S. (2012).Just Culture: Balancing Safety and Accountability. Ashgate Publishing.

Scritto da: Flavia Margaritelli